我是一名制造业的 HR，现在想要转型到智能制造、相对高端的智能硬件制造，甚至是 AI 行业继续做 HR。 我最常听到的一个说法是，人事应该更加懂业务、更加靠近业务，才会有不会被 AI 取代的价值。包括在很多求职过程中，候选人都会被面试官问：“你懂不懂业务？你知不知道什么叫懂业务？你知道这个业务是什么？” 所以我想知道的是：所谓的“懂业务”，到底什么是懂业务？怎么去懂业务？达到什么样的程度才能被称之为懂业务？ 拿我之前的一次面试做例子。我当时面的是 PCB 行业，相当于跨行业了，因为我之前是在汽车零部件行业做的。当时面试官问我，生产过程的流程是怎么样的，分了哪几道工序，以及其中哪些是最重要的。但是回头思考了一下，好像的的确确很少去认真思考过所谓的业务到底是怎么样的。我个人的认知是，我们需要思考以下几个问题： 1. 我们公司到底做的是什么产品？它的定义是什么？ 2. 它有哪些工作流程？流程当中哪些东西是比较关键的？ 3. 这个产品在市场上的发展情况是怎么样的？还有没有增长的空间？ 4. 我们公司擅长做什么样的东西，不擅长做什么样的东西？这些东西未来的市场又是怎么样的？ 但是我始终得不到一个比较准确、有参考价值的系统性答案。你觉得呢？

立正把白领工作中大量内容概括为“信息的搬砖”：汇总、转述、整理、按既定流程推进，本身不产生新的判断，只是降低信息成本，这类动作最容易被 AI 接住⁠1。落到 HR，简历初筛、面试安排、考勤薪酬核算、周报月报汇总、政策条文检索、常规培训材料制作，都更接近这一层。另一篇讲大公司冲击的文章也把周报月报汇总、会议纪要链条、不拥有真实交付物的“对齐”型项目管理、只做文档和状态汇报的岗位列为最先被挤压的对象，并指出它们不一定立刻消失，可能先变成更快地生产更多低价值产出⁠2。所以判断一个 HR 动作是否危险，可以问：它交付的是信息本身，还是基于信息做出的取舍。

AI 让“生成”变便宜之后，稀缺性转移到三处：定义要解决什么问题、设定合规与风控等边界条件、评估和验收结果是否正确⁠2。立正在访谈里也总结过，单一技能的可替代性在提高，越靠近业务结果、越能对结果负责的人越难被取代，因为最后仍需要有人做决定、把事做成⁠3。对 HR 来说，这对应的是：判断某个岗位到底该招什么样的人、设计绩效标准并承担它是否合理的后果、处理裁员和冲突中的人际信任、在合规与业务压力之间划线。这些动作的共同点是需要有人签字、有人承担后果，而不只是产出一份文件。

可以拿你手上最近一周的任务做一次粗分：哪些是别人已经定好规则、你只负责执行和传递的，哪些是你要自己判断标准、并在判断错时承担后果的。前者是优先交给 AI 的部分，后者才是你该投入时间加深的地方。立正提到，真正厉害的人会希望自己已经解决过的问题尽快被标准化、自动化，因为那说明他在往下一个更难的问题走⁠4；反过来，一直守着同一层执行动作，才是被替代的真正原因。这个划分不需要一次做全，先挑一个你反复做、规则清楚的 HR 动作试着交出去，看它出错时你是否还能判断和兜住，就能知道自己在哪一层。