加速转化，增加收入

产品要成功，必须会赚钱。增长数据科学在这里的作用，是看清用户行为、转化规律，以及还没被挖掘的变现机会。

这一章讲三件事：常见的收入模式和各自该看的指标，驱动收入增长的两种方式，以及定价和套餐怎么用数据来做。

收入模式：用真实的公司来讲

收入模式是产品把价值变成收入的方式。有的产品只用一种，有的把几种混在一起用。下面挑几家最成功的公司，讲每种模式怎么运作。每种模式该看的指标，都从两个角度来讲：一是用户的参与和转化，二是收入表现。

1. 免费增值：Spotify

免费增值（freemium）模式免费提供基础功能，高级功能留给付费用户。比如Spotify的免费用户可以听歌，但要听广告；付费用户可以离线听歌，没有广告。

用户参与和转化：

1. 免费版的使用情况：免费功能的DAU/MAU、各功能的使用率、使用频率。比如Spotify会看用户每次打开听了几首歌。
2. 用户接触付费功能的情况：有多少用户碰到了付费功能，碰到付费提示后有多少人点了。比如Spotify免费用户切歌次数用完的时候。
3. 转化：免费到付费的转化率，多久付第一笔钱，以及按功能拆开的转化率。

收入表现：

1. 每个付费功能带来多少收入。
2. 每用户平均收入（ARPU）：总收入除以总用户数，反映平台把用户变成收入的效率。

2. 订阅：Netflix

订阅模式是现代SaaS（软件即服务）业务的骨架，把功能分到不同价位的档次里。Netflix从租DVD转到流媒体分档订阅，就是这样一路演变过来的，从基础的流媒体，到能多屏同时看的4K高级套餐。

用户参与和转化：

• 开通订阅：试用转付费的比例、多久开始订阅、各档次的开通率。
• 参与度：各档次的功能使用情况、每个订阅下有几个活跃用户、使用频率。
• 留存：
  • 续订率：多少订阅用户续订了；
  • 各档次的流失率：多少用户取消了订阅；
  • 流失前的时长：用户一般订多久才取消。
• 升级和降级：
  • 档次之间的转换率：用户多频繁地换档；
  • 多久升级：用户在每一档待多久才升级；
  • 升级后的留存：升级的用户能在高档次待多久。
• 客户生命周期价值（CLV）：一个客户在整个使用期间平均带来多少收入。

收入表现：

指标一：MRR、ARR和收入的growth accounting

月度经常性收入（MRR）和年度经常性收入（ARR）是订阅业务最基本的财务指标。

举个例子。Sarah经营一个数字艺术订阅服务，每个月有100位艺术家各付50美元用高级功能，MRR就是5,000美元。这份稳定的月收入是她的财务地基。看ARR，就是看一年可以预期的收入：5,000 × 12 = 6万美元。

再看最近的变化。上个月新来了20位艺术家，MRR增加1,000美元；5位艺术家升级了套餐，又多了250美元；3位艺术家取消了订阅，MRR减少150美元。

所以Sarah新的MRR是6,100美元，预计ARR是73,200美元。这些数字反映了生意的健康程度和增长潜力，告诉她生意是在变好，还是需要改进。

第三章讲的用户growth accounting，和这里按收入做的growth accounting，思路是一样的：

• 把MRR或ARR拆成不同的状态；
• 找出对净增长影响最大的因素，比如看每天或每周的变化。

最大的不同在「留存」这一项。很多SaaS业务有不同的价格档次，用户可以升档也可以降档。这些用户都算「留存」，但对收入的贡献可能差很多，所以要把这些变化单独记成「升级」和「降级」。还有一些SaaS产品按席位收费，客户的席位越多，收入越高，这部分记作「扩展」。

收入的growth accounting可以写成：

MRR净变化 = 新增MRR + 重新激活MRR + 升级MRR + 扩展MRR − 降级MRR − 流失MRR

怎么分析收入走势：一个例子

图7-1是2020年1月到2021年3月MRR的变化，按下面几类拆开：

• 升级MRR：客户升级订阅带来的收入；
• 重新激活MRR：流失过的客户重新订阅带来的收入；
• 新增MRR：新客户带来的收入；
• 降级MRR：客户降级损失的收入；
• 流失MRR：客户取消订阅损失的收入。

从图上看，升级是净增长最大的来源，降级是收入减少最多的一项。这说明高档次的套餐可能没有给客户足够的价值，让他们一直留在高档。很可能是促销带来的升级，过几个月又降回了低档。

要看得更深，就按客户类别和cohort拆开分析，找出哪些客户升级后很快又降级。另外，新增收入一直没什么增长，说明漏斗顶部的获客和转化需要优化。

指标二：净收入留存和总收入留存

净收入留存（NRR），也叫净美元留存（NDR），衡量的是老客户带来的经常性收入随时间留下了多少，算上了扩展、收缩和流失：

NRR =（期初MRR + 扩展 − 收缩 − 流失）÷ 期初MRR × 100%

还是用Sarah的例子。1月，她有100位艺术家各付50美元，MRR是5,000美元。接下来一个月：

• 15位老客户升级到75美元的套餐（+375美元）；
• 5位降级到25美元的套餐（−125美元）；
• 3位取消了订阅（−150美元）。

到2月，同样这批客户带来5,100美元的收入。NRR =（5,100 ÷ 5,000）× 100% = 102%。

NRR超过100%，告诉Sarah一件重要的事：虽然流失了一些客户，也有人降级，但升级带来的收入超过了这些损失。就像一个有点漏水的桶，你加水的速度比漏得快。

这和收入的growth accounting是直接相连的：把升级、降级和流失都追踪起来，就能完整地看到经常性收入的健康状况。换一种写法：

NRR = 老客户本期带来的收入 ÷ 同一批客户上期带来的收入 × 100%

NRR超过100%，说明老客户的扩展收入超过了降级和流失的损失。大多数成功的SaaS公司，都以NRR至少100%为目标。

总收入留存（GRR）衡量的也是老客户的收入留下了多少，但不算扩展，只算降级和流失。

还是Sarah。1月有100位艺术家各付50美元，MRR 5,000美元。到2月，只算降级和流失、不算升级：

• 5位降级到25美元（−125美元）；
• 3位取消（−150美元）。

上期收入5,000美元，本期不算扩展的收入是5,000 − 125 − 150 = 4,725美元。GRR =（4,725 ÷ 5,000）× 100% = 94.5%。

也就是说，只看降级和流失、不看升级带来的增长，Sarah留住了原来收入的94.5%。公式是：

GRR =（老客户本期带来的收入 − 扩展收入）÷ 同一批客户上期带来的收入 × 100%

GRR不算扩展收入，所以永远不会超过100%。GRR越高，说明核心收入留得越好，客户也越满意。企业级SaaS公司一般以GRR达到90%以上为目标。注意，这些行业参考线一般是按年算的，月度数字要换算以后再比较。

这两个指标对理解经常性收入的健康状况、优化留存和扩展策略都很关键。NRR高、GRR也稳，说明客户既满意，追加销售和交叉销售也做得好。

3. 按用量付费：AWS

亚马逊云服务（AWS）用按量付费的模式改变了云计算：用多少计算资源，就付多少钱。创业公司用得起，企业规模变大时也能顺畅地扩展。

按量付费模式要看这些指标：

• 收入分析：
  • 交易情况：平均每次消费金额、使用频率、每次使用带来的收入；
  • 盈利能力：通过细致的成本分析和各用量档次的毛利计算，看单位经济模型；
  • 动态定价：做价格弹性分析，优化收入。
• 用户参与：
  • 用量里程碑：找出用户碰到用量上限的关键节点；
  • 消费行为：分析用户花钱在时间上的规律；
  • 价格反应：看不同价格档次下用量的弹性。

4. 广告：YouTube

YouTube的广告模式说明，免费的内容也能通过广告带来可观的收入。用户免费看内容，创作者和平台靠广告赚钱。

用户参与和转化：

• 广告表现：
  • 广告展示和观看次数；
  • 点击率（CTR）：点了广告的用户比例；
  • 每次点击成本（CPC）；
  • 完整观看率：把视频广告看完的用户比例。
• 用户参与：
  • 看广告的时长；
  • 和广告的互动率，比如点击、跳过；
  • 用户满意度：用户觉得广告相不相关、体验好不好。

收入表现：

• 千次展示收入（RPM）；
• 每用户平均广告收入（ARPU）；
• 广告填充率：广告位有多大比例成功卖出去。

增长方式

知道了收入从哪来，还要知道是什么推动它增长，也就是增长方式（growth motion）。和收入模式一样，几种增长方式并不互斥。一般来说，产品刚开始增长时，更多靠产品本身或社区带动；等产品越来越适合企业用，销售往往会成为收入的主要推动力。

选产品驱动增长（PLG）还是销售驱动增长（SLG），通常取决于三个因素：

1. 产品性质：用户能不能自己上手、很快明白产品的价值，还是需要有人带着设置。
2. 客户群体：目标用户懂不懂技术，能不能自己完成上手。
3. 定价模式：PLG最适合低价、可扩展的定价，比如免费增值、按量付费或分档订阅，方便用户自己采用；SLG适合高价、签合同的企业大单。另外，做SLG还要算清楚，销售额能不能撑得起一个销售团队的人力成本。

产品驱动增长：让产品自己去卖

PLG的意思是，产品好用又有价值，自己就能把自己卖出去。Slack和Dropbox早期都是这么做的，靠产品本身完成获客和转化。关键是精心设计的免费增值模式：给用户的免费功能，刚好够让他们爱上产品；最有价值的功能，放在付费墙后面。

这相当于加强版的「先试后买」。用户亲身体验到产品的核心价值，升级付费就是自然而然的决定，而不是被逼的。但要做好，需要深入理解用户行为，并且在每一步都仔细优化。

自助转化背后的数据分析

做PLG，要像侦探一样研究用户行为：

• 免费到付费的转化路径：
  • 用户到了付款页，有45%的人放弃了。为什么？漏斗分析能找到这些关键时刻。
  • 不同的用户情况不同。企业用户的转化率，常常和个人用户差得很远，要分开看。
• 价格怎么呈现：
  • 不只是数字，更是怎么讲。用户看定价页时，看到的是价值，还是只盯着价格？分析定价页上的每一个互动，让价值更突出。
• 支付环节的摩擦：
  • 每一次支付失败，都是一个摩擦点。追踪各种支付方式的成功率，把问题一个个解决掉。
  • 每一条报错信息，都是简化流程的线索。
• 价格定得对吗：
  • 用A/B测试找到价值和价格之间的平衡点。每月9.99美元和12.99美元，传递的信息很不一样。
  • 衡量不同的折扣策略，怎样影响用户心理和转化率。
• 用户是从哪条路走到付费的：
  • 每一次成功的转化都有一条路径，比如30%从功能付费墙开始，25%从定价页开始。
  • 找出这些效果好的路径，就能引导更多用户走到他们的「啊哈时刻」。

销售驱动增长：人的力量

PLG让产品自己说话，SLG则把人放到前面。在SLG里，有经验的销售团队成为客户信任的顾问，尤其是面对大公司，赌注更大，回报也更高。SLG重在建立关系、理解复杂的需求，并设计合适的方案。

SLG要看的指标：

• 销售管道（pipeline）：收入的引擎
  • 管道速度：每个阶段平均停留多久，卡在哪里；
  • 赢单率：分析成功和失败的因素，改进打法；
  • 单子大小：最大的机会在哪里，包括历史趋势和季节变化。
• 销售效率
  • 头部销售：分析业绩最好的人怎么做，把好的做法推广到整个团队；
  • 成交周期：从第一次接触到签合同，优化每一步；
  • 投入和回报：盯住获客成本（CAC），按客户类别做ROI分析，保证增长可持续；
  • 销售活动：打了多少电话、约了多少会、发了多少方案，用来提升销售效率。
• 提升客户价值
  • 扩展机会：通过使用情况和参与信号，判断客户什么时候准备好买更多；
  • 交叉销售：根据客户行为和需求，找到适合他们的配套方案；
  • 健康度：用能预示增长潜力的指标，比如产品采用率和满意度；
  • 客户生命周期：找到追加销售和扩展的最佳时机。
• 市场情报
  • 地区：了解不同地区的成功规律，按当地市场调整打法；
  • 行业：通过细分行业的分析，找出表现好的行业并加大投入；
  • 市场份额：通过竞争分析和渗透率，追踪自己的版图有多大；
  • 宏观影响：看市场环境怎样影响销售周期和成交率。

PLG和SLG并不互斥。在产品驱动的销售（PLS）里，PLG带来的线索会尽早交给销售：一是看账号的使用情况，有没有可能成为大单；二是看公司特征，比如用户来自一家100人以上的公司。

专题：定价和套餐分析

不管产品走PLG还是SLG，做变现的数据科学家都会碰到定价和套餐（pricing and packaging，P&P）的调整。为什么要调？假设你在做一个成功的SaaS产品，时间长了，总会有理由需要调整定价：

• 市场变化：主要竞争对手刚降了价，你得回应；
• 成本变化：今年的云计算成本涨了30%；
• 价值变化：你刚上线了一个用户很喜欢的AI功能；
• 客户反馈：企业客户希望价格档次更灵活；
• 商业模式优化：董事会希望在让客户满意的同时提高利润率；
• 市场扩张：你要进入欧洲市场，需要本地化的定价。

定价既要靠数据，也要懂人

用数据分析研究用户行为、衡量功能采用、追踪转化指标；同时也要理解人的那一面：用户怎么感知价值，为什么做这个决定，情绪怎样影响购买。两方面对上了，才能设计出真正打动用户的价格档次和功能组合。所以定价要把数据科学和用户体验研究（UXR）结合起来。

• 调价的过程：既要精确，也要讲究方式。用数据分析收入影响和不同用户群受到的影响，同时设计好怎么向客户说明变化，保住客户的信任。与其一刀切地涨价，不如根据数据设计不同大小的套餐，或者做有针对性的促销。
• 理解用户心理：用数据找出哪些功能用得最多，据此判断它们对用户有多重要，再把功能打包成能自然带动升级的组合。
• 衡量效果：调价上线后，用科学的方法追踪影响。有的变化，比如涨价，马上就能看到结果；有的，比如延长试用期，可能要过一段时间才看得出效果。把结果放到用户满意度和市场变化的大背景里解读，才能完整地判断调价成不成功。

本章要点

• 多种收入模式：免费增值、订阅、按量付费、广告，每种模式都要明确该追踪哪些指标，并据此优化。
• 增长方式：分清PLG和SLG，根据产品性质、客户群体和定价模式选择合适的方式。
• 用数据做决定：用分析去优化漏斗、做定价决策、理解用户行为，这是推动收入增长的关键。
• 定价和套餐：在市场变化、成本变化、价值变化和客户需求之间找到平衡，同时保住利润。

要把收入做好，就要持续监测、分析和优化这些环节，对市场变化和客户需求保持敏感。

练习

收入的growth accounting

一个SaaS产品的MRR数据如下。1月MRR是10万美元，2月的变化是：

1. 新增：2万美元（2月新客户带来的收入）；
2. 升级：1.5万美元（老客户2月升级多付的收入）；
3. 降级：−5,000美元（客户2月降级损失的收入）；
4. 流失：−1万美元（客户2月取消订阅损失的收入）；
5. 重新激活：8,000美元（以前的客户2月回来带来的收入）。

问题：

1. 算出2月的MRR。
2. MRR净增长是多少？
3. 哪个状态对增长的正贡献最大？
4. 根据这些数据，你会给出哪些策略建议？

参考答案

问题1：

2月MRR = 1月MRR + 新增 + 升级 + 重新激活 − 降级 − 流失

= 100,000 + 20,000 + 15,000 + 8,000 − 5,000 − 10,000 = 128,000美元

问题2：

MRR净增长 = 128,000 − 100,000 = 28,000美元

净增长率 = 28,000 ÷ 100,000 = 28%

问题3：三个正贡献分别是新增2万美元、升级1.5万美元、重新激活8,000美元。新增的贡献最大。

问题4：按优先级：

• 第一，继续获客：新客户对增长贡献最大（2万美元），要把资源放在维持和优化效果好的获客渠道上。
• 第二，扩大升级：升级带来1.5万美元，说明客户认可高档次的价值。可以设计更多升级路径，抓住客户愿意多花钱的意愿。
• 第三，处理流失：流失损失了1万美元，是收入桶上一个不小的漏洞。要针对流失风险最高的客户群，制定有针对性的留存策略。
• 其次：减少降级，用好回流。5,000美元的降级和8,000美元的重新激活也重要，但可以排在前三项之后。

再用本章的NRR和GRR算一下，这个排序要修正。

• NRR =（100,000 + 15,000 − 5,000 − 10,000）÷ 100,000 = 100%；
• GRR =（100,000 − 5,000 − 10,000）÷ 100,000 = 85%。

重新激活的客户不在1月的客户里，所以不算进这两个指标。

NRR正好是100%，说明老客户的收入整体没涨。2.8万美元的净增长，全部来自新客户和回来的老客户。更要紧的是GRR：90%的参考线一般按年算，这里一个月就丢了15%的收入。如果每个月都这样流失和降级，又没有升级补上，一年后1月这批客户的收入只剩0.85¹² ≈ 14%。

所以流失和降级不该排在第三，应该和获客一起放在第一优先级：先弄清是哪类客户在流失和降级、为什么，再决定把多少钱花在拉新上。往一个漏得这么快的桶里加水，加得越多，浪费越多。